中国外派员工管理

　　什么样的人才适合外派？越南是TCL海外事业的起点，在进入越南市场之前，易春雨花了几个月的时间在那里做市场调研，同时也了解了什么样的人才能在那里扎根。在他从公司内部选拔人员进入海外市场时，注重4个方面的标准：

　　一是在国内有丰富的阅历和经验，实战经验丰富。“如果是新来的大学生，他们对TCL的发展不了解，对中国业务不了解，到那里无从下手。”

　　二是做事很踏实，能够吃苦。在易春雨看来，这点很关键，因为越南的环境比国内任何一处销售区域都艰苦，销售人员一定要能吃很多苦才行。

　　三是要在困难情况下还能看到希望的人。

　　四是独立开展工作能力比较强的人。易春雨说，“在那里，不存在像国内这么好的支持系统。就像通过火箭把你送上月球，一旦走出太空舱，就靠你自己了。我们希望离开TCL国内这个系统以后，还能存活，还能发展，还能独立处理很多事情。”

　　在随后几年的发展中，易春雨又在标准中加入了销售人员的学习能力，“我们不允许一年以后见效果，要求两三个月见效果。如果没有学习能力，很难适应新的环境。”

　　与很多中国企业在选拔外派员工时注重其语言能力不同，TCL选择的是业务优先——就是将综合素质较强的人才派驻目标市场，迫使其在语言不通的外国市场迅速实现语言本土化，如：派驻越南的员工，在一年后大部分都学会了越语。总体上说，易春雨看中的，“三成是专业能力，七成是精神和个人综合素质”。

　　事实证明，他的眼光非常准确，他最初带去越南的十几个人，很多已经成为各个地方独当一面的经理。像TCL在俄罗斯、印度、中东、印尼和墨西哥等海外分公司总经理，都来自最初进入越南市场的那十几个人中。

　　选择派遣员工，还要注意市场目标与人力成本相互协调。海外派遣代价不菲，外派前人力资源部通常会很谨慎地做选拔与培训工作，以确保高成本投入情况下，选择的人才能成功地实现总部在海外的目标。

薪 酬

　　考虑到海外不同区域的经济、文化的跨度大，而且具有很大的波动性（薪酬受经济和工作区域调动的影响）。为了保证整体薪酬的平衡并且与战略保持一致，TCL借鉴跨国企业的经验，将薪酬划分为基本工资和海外派遣津贴两部分。

　　基本工资为外派员工提供基本的生活保障，确证员工的稳定感；而海外派遣津贴则包括国外服务津贴、艰苦条件津贴、安置迁移津贴、归国度假津贴等，同时又将市场绩效目标和区域市场特征等内容纳入其中。这样体现了薪酬的弹性特点，保证整体薪酬的激励目标。总体构成了TCL“弹力薪酬模型体系”。

　　充分的适应性、刚性和可操作性，这是海外薪酬管理的核心。“弹力薪酬模型”围绕地区特征（包括经济水平、物价指数、辛苦指数等要素）、区域战略目标（不同发展阶段的战略目标不相同，战略与员工业绩考核相结合）、员工（级别待遇）3个纬度而展开。这样的体系可以保持非常强的柔滑性和活动性，并具有相当的公平性，避免了派遣员工挑肥拣瘦的问题。

　　TCL将海外目标市场国家按照发展阶段分为3类：导入阶段、成长阶段、成熟阶段，各个阶段区域市场的战略目标是不同的。在分类的基础上，对海外本地员工进行有针对性的薪酬激励。例如：对处于引入阶段的市场员工以增强激励为主，而对成熟阶段的区域市场则以控制成本为主，浮动奖励为辅。

　　有了这样一套体系，人力资源工作者有了一个执行的标准，对在全球各个地区飞来飞去的人员薪资进行调整变得非常容易。为了贴合实际，TCL人力资源管理者还通过各种方式和100多位海外派遣员工沟通，有时候还要到工作的当地做调研，了解当地的工资水平和消费水平，根据不同地区的经济差别、物价指数、工作绩效和辛苦指数（程度）的不同，调整海外派遣津贴的具体数额。

　　不同地区之间的派遣津贴差别非常明显，澳大利亚市场规范，地区的物价指数虽较高，但是辛苦指数较低，而俄罗斯则完全相反。全面细致的调研，TCL海外事业本部总结出了在制订薪酬制度时需要注意的三大外部因素：当地劳动法规（主要是公平就业机会条款、最低工资条款和员工福利保障条款等）、当地工会角色（进行相应职能的完善和制度的设定）以及当地税收影响（尽可能做出适当的税收安排，最大程度地增加员工实际所得）。

　　为了防止海外派遣员工同工不同酬的矛盾发生，TCL一方面在派遣之初就让员工全面了解海外工作的特点和整体薪酬体系的设置；另一方面将职业生涯规划植入海外员工的管理体系之中，通过发展平台牵引，使员工的目光聚焦在未来，避免发生危机。

　　“管理手段除了薪酬之外还需要考虑到机会牵引的问题，就是在组织内部对员工的发展方向做出规划和扶助，为海外派遣员工提供锻炼的机会、发展的空间，这比薪酬更能够体现出企业的特色。”李东生认为，“企业发展迅猛，员工就能得到更好的报酬，对于一个想有所作为的人来说，机会和平台是最重要的。对现有的人员，我们会通过企业改制等方式，使个人的价值得到实现，以此来鼓励和吸引人才。解决这个问题还需要时间，也需要靠我们一起努力使企业更加成功。”

　　海外事业本部市场部部长张辉，原来在越南做市场开拓工作时就已经独当一面，公司就有意识培养并且提供锻炼机会，先在TCL海外事业本部担任市场部部长，让他从销售走向营销，然后再从营销走向管理。对于TCL的外派员工来说，富有吸引力的并不仅仅是公司提供的丰厚待遇，而是通过在海外的历练和经验积累，使个人业务能力得到提升。

　　如果管理层不能够本土化，就很难迅捷地把握当地的市场脉搏，一个企业文化也难以与当地文化相融合。