外派员工跨文化培训

　　TCL从内部选拔的外派员工，都是对TCL的企业文化绝对认同，并通过国内市场的实践、锻炼提升了业务水平的佼佼者。对这批能力超群的外派员工来说，他们面对的最大障碍不是如何拓展业务，而是如何适应派驻国当地的文化与习俗。

　　7年前，TCL海外事业草创之初，就曾因为关税的疏忽而吃了大亏。报关人员因对越南进口关税条款把握不够细心，被处以数万美元的罚款，公司的进口权也被亮起了黄牌。没有进口权，TCL越南公司就会因此夭折。

　　无奈之下，时任越南公司经理的易春雨只好自己动手，除了请专业翻译公司将所有相关的关税条款翻译成中文外，他自己也买了一本厚厚的中越词典，一条一条地深入斟酌，亲自操刀报关；同时通过加强与中国大使馆及当地官员的沟通，根据关税政策的变动灵活应变，不但稳住了报关信誉，还比以前大大降低了进口成本。

　　后来在开拓国际市场时，易春雨每到一地都要认真研究所在国家的法律法规，搭班子要配备懂法律的领导成员，建公司要聘请当地资深律师作为法律顾问，同时要求全体员工严格遵守所在国家的各项法律规定，自觉遵守所在地国家的税务、银行及审计的监管。“战战兢兢，如履薄冰”，易春雨这样形容自己的体验。

　　在正式外派出国之前，TCL都要对每一位外派员工进行了系统的跨文化培训（见右表）。

　　易春雨期待着这点点滴滴的“文化基因”，能融入并丰富“敬业、团队、创新”的企业精神内涵，从而变成集中西文化精粹的“合金文化”和兼收并蓄能力的“移民文化”于一体的TCL企业文化。

外籍员工融合管理

　　文化差异不能遮盖“习相远，性相近”的事实，TCL充分发挥中国文化包容性的特点，以员工的需要为杠杆，在不断满足的过程中激励员工。提倡以协同的方式解决国际化过程中所面临的跨文化融合的问题；另一方面通过文化灌输，培养和谐的企业文化，在引导的同时，逐步实现管理的本地化。

　　在文化引导过程中，TCL强调派遣员工亲力亲为，把执行环节的问题聚焦，不简单地以文化差异一言蔽之。“一线管理人要就具体问题讨论解决之道，不要动不动就务虚。”在中外员工同工不同酬问题上，中方员工如果只看到收入差距自然心里会感觉不平衡，但是深入当地员工生活后就会了解薪酬的合理性。

　　这种工作方法在实践中非常有效，尤其在经济开放度高的国家。在中方员工感染下，业务紧急时，美国员工也会主动加班。并且在整合汤姆逊之后，经过短短的半年时间，美籍TCL高级经理也开始站在公司的立场考虑经营问题。“用一个脑袋思考，这标志着国际化的融合取得了很大进步。”

　　在适应当地的文化习俗的同时，TCL慢慢引导公司的外籍员工适应TCL的文化。TCL最初到一个国家，公司内的文化都会以当地的文化为主，过一段时间，又会慢慢回到TCL本身的文化方向上。